実は「ブラックリスト」というリスト自体は，金融業界では存在しません。 では，何を指してそのようは言葉が使われているのでしょうか。 クレジットカードを作ったりローンを組んだ場合，顧客情報が「信用情報機関」に登録されます。しかし，ある一定期間返済が滞ったり，破産が生じた場合，「事故情報(異動情報や延滞情報，ネガティブ情報ともいいます)」として登録されてしまいます。 これを通称「ブラック情報」，俗的に「ブラックリスト」と呼んでいます。 土地の利用率はほぼ100％ そのほかにも、組合員が撤退した跡地を有効利用するために「土地有効活用規約」を制定。新たに参加する組合員へ跡地の賃貸を行い、それ以降は「2年以上、土地を空けたことはない」（藤本和夫専務理事）。これにより、土地の利用率はほぼ100％を実現している。さらに、銀行からの借り入れを組合全体の負担ではなく利用者の自己責任による負担とし、万が一倒産した時のための保証基金制度を創設。こうしたインフラ整備を積極的に進めてきたことが、団地価値の向上および組合員数の安定的確保につながっている。 現在、一番力を入れているのは、2005年度から青森商工会議所と共同で進めている問屋町の景観整備。暗いイメージを持たれていた団地全体を明るく開放的な風景にし、付加価値を付けることで団地の評価額向上につなげていく方針だ。FXには問屋町のロゴマークのデザインや、街路樹などを用いた道路の緑化など。こうした取り組みを市民らへもアピールするため、2005年5月には景観フォーラムを開いた。市民に目を向けてもらうことで、「市民も足を運べる街づくりをしていく」（元木理事長）と、組合による街全体の活性化を進めている。 今後も「（他の団地との）差別化を図っていけるようなインフラを提供していきたい」（同）と、団地のインフラ整備を通した街づくりにつなげていく構えだ。 問屋町会館 OnePoint＜景観整備で街づくり推進も＞ 現在進めている団地の景観整備事業は、できる限り市民らの目から見た街づくりを追求しているという。しかし“見た目の演出”のほかにも、資源ゴミのリサイクル推進といった組合員への環境事業の取り組みなどが盛り込まれている。このように、市民だけでなく組合員企業の従業員へ向けた同事業を進めることで、街づくりと同組合の強化へつなげていく。 上司に求められる重要なものの１つは、リーダーシップです。しかし、黙っていても部下がついてくるようなカリスマ性を持った人はごくわずかです。 多くの管理者は、いかにすればリーダーシップをとれるのか、悩んでいることでしょう。 セミナーなどで話をすると、特別なスキルやテクニック、知識を身につけることでリーダーシップがとれるようになると考えている人が多いようですが、そういうものではないと思います。 では、リーダーシップをとれるようになるためには、どうすればよいのでしょうか。私は「誰にでもできる簡単なことを、誰にもできないくらい続けること」だと思います。つまり、当たり前のことを徹底してやるのです。 その簡単なこととは何かというと、この連載の第２回（10月20日号）でも少し触れたのですが、「思考」、「体験」、「行動」、「徹底」、「傾聴」、「フォロー」の「６つの当たり前」です。 「思考」、「体験」、「行動」は、部下に考えさせ（思考）、体験させ、行動させるという意味です。この３つを反復して行わせるのが「徹底」です。その一方で部下の話に耳を傾け（「傾聴」）、必要に応じたフォローを行います。 これらを続ければ、必ず部下の信頼が得られます。 常に考えさせ、体験させ、行動させてくれる上司、話に耳を傾け、必要なアドバイスやサポートをしてくれる先物取引、そんな上司に不信感を抱く部下などいません。信頼はリーダーシップの基本です。 これは単純で当たり前のことです。恐らく、上司であれば、誰でも行っていることでしょう。しかし、続けるのは意外に難しいものです。例えば、経験不足、スキル不足の部下に任せておいては、いつ仕事が終わるか分からないから自分で片付けてしまったといった経験は、多くの管理者が持っているのではないでしょうか。 仕事の効率を考えれば、上司であるあなたが直接手を下したほうがよいかもしれません。しかし、それでは「思考」、「体験」、「行動」を「徹底」できません。部下の話に耳を傾ける機会も、フォローする機会も上司であるあなた自身がつぶしてしまったことになり、部下の信頼を得ることはできません。 マネジメントスタイルを変えた講師のひと言 実は、若い頃の私は上司としてはかなりの暴君でした。「契約を取るまで帰ってくるな！」くらいのことは平気で言っていました。先頭に立って部下を引っ張るのが上司のあるべき姿だと考えていたからです。そのためには、怖いイメージを植え付ける演出も必要だと思っていました。 辞めてしまう部下もいましたが、私の部署の成績は非常に良く、ずっと本・支店を合わせたトップを維持していました。 ところが、ある時から下降気味になってきたのです。ベスト３くらいには入っていたのですが、以前のようにトップを取れなくなりました。 やがて部下の不満も耳に入るようになりました。そこで、ガス抜きのための「悪口大会」を行いました。私への不満、会社への不満を部下に自由に言ってもらおうと考えたのです。 もちろん、その頃の私のマネジメントスタイルでは、部下はそうそう悪口など言えるはずがありません。そこで、比較的私を理解してくれていると思われる部下数人と、事前に打ち合わせを行いました。 まず、彼らに口火を切ってもらうことにしたわけです。悪口の内容も打ち合わせておきました。 その甲斐もあってか、部下はかなり不満を吐き出してくれました。また、そのままにしておくのではなく、後日、一つひとつの不満に対して、「それはこういう理由があるので理解して欲しい」とか、「この件については、なるほどと思ったので変えることにした」などといった説明も行いました。 しかし、それでも成績は思うように上がらなかったのです。 そんなある日、根本的に私のマネジメントスタイルを変える出来事がありました。あるセミナーに出席した時のことです。講師の方に「部下が思うように動かない時には、どのようなことを心掛ければよいのでしょうか」と質問してみたのです。 するとその講師は、「部下を動かそうと思うこと自体がおかしい」と言われ、さらに「上司の役割は、部下が自ら動こうとする環境を作ることです」と言われたのです。私はこの言葉に、大きな衝撃を受けました。